[ Наука ] [ Менеджмент ] [ Электропривод ] [ Отдых ] [ Форум ] [ Резюме ] [ Фотоальбом ] 
|
Типичные проблемы коммерческой службы на предприятииОбсудить на форуме Текущая ситуация Результаты действий по организации системы продаж показывают следующие узкие места. 1. Менеджеры не обладают достаточными знаниями в следующих областях: - технические особенности продаваемого оборудования; - себестоимость продаваемого оборудования; - навыки поиска клиента; - навыки ведения переговоров с клиентом; - навыки системного ведения документооборота; - навыки кооперации между отделами и предприятиями собственной организации. Вследствие этого возникают следующие проблемы при работе с клиентами: - непродуманные как личные так и телефонные переговоры с клиентом; - длительная реакция на вопросы клиента, вызванная необходимостью поиска информации в несистематизированном документообороте; - проблемы, которые менеджер не решает сам, он не выводит на верхний уровень. Это приводит повышению вероятности срыва контракта, увеличению времени поступления денег либо к непониманию клиентом целей менеджера. В следствие своих недостаточных знаний и осознания этого менеджеры без внешнего руководства следуют следующим тенденциям: - они все меньше и меньше общаются с клиентом, поскольку клиент оказывается сильнее их во всех вопросах, включая вопрос цены и технических особенностей; - они замыкаются в себе и сопротивляются попыткам контроля со стороны руководства и других подразделений, которые ответственны за этот контроль; - они не ищут новых клиентов; - они не дают возможности руководителю участвовать в процессе продажи и включаться в него там, где нужен авторитет руководителя; - они теряют интерес к сумме поступающих по их договорам денег, так как нет системы мотивации и контроля; - они становятся людьми, ждущими заказы и не борятся за деньги. 2. Первая ступень руководства менеджерами (например коммерческий директор, начальник отдела) обладает следующими недостатками: - отсутствие методики и навыков организации менеджеров; - отсутствие понимания структуры собственного предприятия; - отсутствие понимания целостного документооборота; - отсутствие понимание состава работ своих подчиненных; - отсутствие технических знаний; - отсутствие навыков переговоров с клиентом. В результате руководство первого уровня (например коммерческий директор, начальник отдела продаж) без контроля следует следующим тенденциям: - они самостоятельно общаются с клиентом, совершая свои личные продажи и превращают менеджеров в печатные машинки; - они не контролируют работу менеджеров, не обучают их и не понимают чем они занимаются; - они замыкаются в себе и сопротивляются попыткам контроля со стороны руководства и других подразделений, которые ответственны за этот контроль; - они не набирают новых менеджеров, поскольку не умеют ими эффективно управлять; - они сопротивляются либо саботируют дополнительные работы, которые дает им руководство, поскольку не понимают чем заняты подчиненные и в какие поручения им можно дать; - они не проявляют интереса к деятельности подразделений, сопровождающих продажи, поскольку не понимают чем они занимаются и не имеют предложений что эти подразделения могут сделать полезного для продаж. Кроме этого вся система имеет следующие недостатки: - поскольку без обучения менеджеры в большинстве своем не могут продавать и кроме давления со стороны начальства испытывают внутреннее неустройство от неспособности продавать, менеджеры часто меняются; - остаются в системе либо менеджеры, которые изначально способны продавать, а таких очень немного и они дорого стоят, либо люди, у которых нет даже внутреннего неустройства от неумения продавать; - менеджеры не ищут новых клиентов, а ссылаются на отдел маркетинга, с которым они обычно не общаются; - новые менеджеры так же оказываются неспособными к продажам, поскольку их не обучают. Предлагаемая схема работы Одним из методов устранения этих недостатков является следующая система организации деятельности коммерческого директора. Такая схема согласуется не только с рынком, на котором работает большинство промышленных предприятий, но и с методиками изложенными специалистами в консультировании (Гончарук В.А., Алгоритмы преобразований в бизнесе, Друкер П., Эффективный управляющий, Райс Э. и Траут Д., Маркетинговые войны). Схема состоит в следующем: За каждым менеджером закрепляется не более 4-7 регионов. Менеджеру предоставляется для изучения и работы картотека существующих клиентов по этому региону. Поиск новых клиентов является результатом изучения менеджером региона и вменяется в обязанность менеджеру. Коммерческому директору вменяется в обязанность ежедневный полный контроль работы двух менеджеров с проведением ролевых игр для обучения. Работа организуется на основании следующего документооборота и системы наглядного отображения информации включающие: - типовой рабочий день менеджера и коммерческого директора; - картотека клиентов; - портфель заказов на год; - перечень регионов, закрепленных за менеджерами; - паспорт региона, включающего список потенциальных клиентов-покупателей; - паспорт сделки (переписка, расчет сделки); - таблица цен конкурентов; - график продаж (предоплаты); - график реализации (отгрузки); - график накопления заказов; - график продаж по менеджерам (капиталистического соревнования); - график командировок; - карта с административно-территориальным делением по регионам с отмеченными объёмами продаж по годам; - карта географического расположения конкурентов; - таблица тарифов на доставку товаров автомобильным или ж/д. транспортом; - план работы менеджеров на месяц; - план продаж; - исполнение плана продаж. Картотека состоит из карт содержащих следующие сведения о клиенте-покупателе: - данные о клиенте-покупателе (точный адрес и наименование клиента, ФИО руководителей, телефон, факс, сайт, краткая характеристика); - наименование товара; - количества товара; - дата покупки. Кроме текущей деятельности в типовой рабочий день коммерческого директора вводится время для работы с менеджерами. Во время такой работы коммерческий директор опрашивает двух-трех менеджеров. Разговор строится на основании плана продаж на месяц, его исполнения, паспортов клиентов из плана продаж и замечаний, сделанных менеджеру в прошлый период. Основными целями таких бесед являются: - выявление некорректности работы менеджера – большие скидки, слабое знание региона, низкая активность; - выявление проблем, которые испытывает менеджер в работе. Результат - либо обучить ролевой игрой, если это проблема общения, либо дать поручение разобраться в каком-то вопросе (например в глубине изучения региона) и доложить при следующей беседе; - выявление вопросов общения с клиентом, в которых необходимо участие коммерческого директора как первого лица; - выявление узких мест в продажах (высокие цены и пр.); - понимание полноты выполнения плана продаж, оперативные объемы денег сегодня, завтра и т.д., наличия критической ситуации в объемах продаж; - сбор информации о рынке, документирование и обобщение этой информации и принятие управленческих решений в отношении дальнейших действий в расширении рынка сбыта. На основании бесед с менеджерами, коммерческий директор получает понимание деятельности конкурентов, полноты внутрифирменной информации, общего уровня менеджеров, оценку эффективности принятых до этого решений, в частности: - правильность закрепления регионов за менеджерами; - необходимость разработки новой продукции; - необходимость корректировки ценовой политики; - необходимость контроля качества продукции и пр. Кроме этого вводится следующая система стимулирования менеджеров и коммерческого директора: оклад + персональная надбавка (которая может быть частично или полностью снята за серьезное невыполнение заданий) + 0,8 % от объема продаж. В такой системе обычный менеджер в режиме сопровождения коммерческим директором будет приносить не менее 2 000 000 руб. в месяц. Игнорируя такой подход к организации маркетинговой деятельности предприятия и коммерческие структуры скатываются к работе через посредников, что приводит к минимальной рентабельности. Контроль организации маркетинговой деятельности Описанная система позволяет построить однородные службы маркетинга предприятий, способные к восполнению личного состава, его обучению эффективной работе, контролю за работой личного состава, устранению узких мест продаж, техническому развитию номенклатуры предприятий. Подготовленные по такой схеме коммерческие директора предприятий и коммерческих структур не будут замыкаться в себе из-за собственной неинформированности и доводить до сведения руководства текущую ситуацию и проблемы. Исключить манипулирование информацией коммерческих директоров перед руководством можно выделив у руководства точно такое же время на беседы с коммерческими директорами. Беседы строятся по такой же схеме (общий план продаж, исполнение плана продаж, паспорта наиболее крупных и наименее рентабельных сделок). |
